On parle toujours de « transformation digitale » comme s’il s’agissait d’une notion ou d’une pratique univoque. Il n’en est rien. En réalité, il existe autant de transformations digitales que d’entreprises. Et ce n’est qu’en sachant prendre en compte ces spécificités que la transformation digitale peut concrètement se traduire par une transformation du business. Par Alain Conrard, président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI), peut-on lire sur La Tribune.
On parle souvent de « la » transformation digitale, comme s’il s’agissait d’une seule et même chose ayant partout un sens identique. C’est-à-dire comme si les techniques et les recettes qui la caractérisent étaient partout semblables, applicables en toutes circonstances avec la même réussite. Il n’en est rien. Trop simpliste ou trop grossière, cette vision ne tient pas compte de la complexité des situations particulières de chaque entreprise ni des réquisits distinctifs de chaque domaine d’activité. Chaque secteur a sa logique de fonctionnement, et chaque métier ses méthodes, besoins et exigences qui requièrent des outils spécifiques, eux-mêmes spécifiquement configurés.
En réalité, même si de grands schémas se dégagent en fonction des stratégies, il existe autant de transformations digitales que de projets d’entreprises. Ainsi, l’un des grands enjeux industriels de la transformation digitale est l’adaptation des technologies disruptives de la révolution numérique aux situations concrètes.
Traduire la stratégie en business : Une question d’imagination
La transformation digitale n’est ni plus ni moins qu’un ensemble de moyens apportés par les nouvelles technologies pour répondre aux ambitions, à la vision, et à la stratégie des dirigeants d’entreprise. Parce qu’elle est portée par la technologie, la transformation digitale est certes visible d’un point de vue opérationnel, mais elle est avant tout l’expression d’un projet stratégique. En définitive, il y a donc autant de projets que de stratégies d’entreprise, celles-ci étant elles-mêmes surdéterminées par des fondamentaux qui dépendent de différents facteurs : la position de l’entreprise sur le marché, sa volonté stratégique de renforcement de position, de diversification, d’extension géographique, etc.
Toutes les grandes révolutions industrielles (électricité, charbon, machine à vapeur, etc.) ont apporté de nouveaux outils capables de mettre en œuvre la stratégie des entreprises. À leur manière, elles ont rendu possible concrètement cet accomplissement, mais elles ont surtout permis de l’imaginer. Chaque révolution industrielle s’accompagne en effet d’un imaginaire qui favorise l’invention qu’elle permet techniquement. En repoussant des frontières, toute révolution industrielle ouvre un nouvel espace de créativité favorable au déploiement d’innovation. Dans une opération à la fois mentale et technologique, un nouvel outil est le résultat d’un imaginaire qui ouvre finalement des voies au développement, et à l’invention de process et de produits. La machine à vapeur a servi de socle à l’imaginaire sur lequel a été fondée l’usine moderne. Ainsi, les moyens technologiques sont porteurs d’ouvertures créatives. En fait, la transformation est un éternel recommencement lié à la capacité de ce que permet la révolution (ou le changement). En cela, rien ne différencie le digital des autres révolutions industrielles.
Pourtant, hormis le fait qu’elle est la première à ne pas passer par la découverte ou l’exploitation d’une source d’énergie, l’une de ses grandes différences est la rapidité et le champ d’action : la globalité est désormais le terrain de jeu.
La transformation digitale d’une entreprise est la rencontre délicate à établir entre une transformation globale, énorme et massive, et la spécificité d’une entreprise. Ces moyens semblent être monolithiques parce que dans l’esprit du public, ils apportent un changement intégral, mais, sous peine de ne pas remplir sa promesse, ce monolithisme doit néanmoins s’adapter aux besoins particuliers de chaque organisation. Il y a d’un côté le vaste paysage de la 4e révolution industrielle, et de l’autre le fait qu’elle ne peut se diffuser correctement jusqu’aux entreprises que si elle est pensée de façon ultra-fine. Une transformation numérique n’est utile que si elle confère plus d’efficacité en prenant précisément en charge la réalisation de la stratégie édictée. C’est là qu’elle sert le business, et c’est dans cette adaptation spécifique que réside son seul intérêt pour l’entreprise.
Énormément de projets de transformation achoppent faute d’une telle approche sur-mesure. L’échec peut par ailleurs venir du fait que les objectifs attendus n’ont pas été définis au départ, ou de façon trop confuse ou trop lointaine. Or, le coût de la transformation et les fortes attentes qu’elle mobilise font que les entreprises n’ont pas le droit d’échouer dans cette démarche.
Elles doivent donc choisir un partenaire aux capacités d’intervention transversales, allant du business consulting au maintien en condition opérationnelle en passant par la création technologique et l’intégration. Une transformation digitale réussie se gagne sur ces 4 piliers fondamentaux.
Il ne faut donc oublier (ou négliger) aucune des étapes par lesquelles le projet doit passer pour répondre à l’ambition initiale. De ce fait, la réussite repose sur un savant mélange entre capacité à comprendre la stratégie des entreprises et compétence pour les mettre en pratique.
Il s’agit donc d’un système de traduction : celui par lequel l’impératif stratégique s’incarne en réalité technologique au service de la transformation du business.
